《石油情報周刊》最近對西方石油巨頭的“大石油/大能源”戰略做了調查，近日發表了系列文章第三篇。文章報道稱，上星期在由“能源情報”機構與《紐約時報》主辦的倫敦石油與金融會議上，殼牌CEO范伯登說，公司“在油氣方面并不軟”，但文章分析認為，范伯登對殼牌正在進行的重大轉變“輕描淡寫”。

對殼牌公司來說，石油上下游業務仍是最大的賺錢機器，但公司大力發展天然氣、石化和發電業務，而且隨著時間的推移將超過石油。范伯登說：“如果殼牌要成為未來能源系統整體的一部分，我們就要向社會提供符合《巴黎協議》要求的產品，這意味著低碳電力和生物燃料。”

15年前，天然氣在殼牌的生產組合中占比不到40%，現在殼牌已成為世界最大的天然氣生產商，并最終要使天然氣產量占比達到70%。實現這一比例結構，部分要靠增長，預計從現在到2040年，LNG需求將是天然氣的兩倍，石油在全球能源結構中的占比將下降。殼牌認為，作為主要能源生產商，必須承擔產品的碳排放責任，如果以最有影響效的方式做到這一點，就需要改變公司所出售的產品。

殼牌并不回避石油，但原油生產的快速遞減意味著需要巨大花費以保持穩產。與此同時，殼牌幾十年來大規模開發天然氣，以最小的遞減供應了大量天然氣。與石油增產優先相比，殼牌以較少的資本實現了天然氣增產。投資石油必須滿足兩個標準，一是成本較低，二是碳足跡相對較少。所以，近年殼牌已從北極和油砂項目退出，優先推進巴西儲量豐富的低成本深水項目，瞄準墨西哥灣及北海的項目。

LNG是殼牌青睞的天然氣商業模式，多樣化的供應“節點”造成不同地點與不同合同定價機制的組合，殼牌借此可控制上游和液化成本，進而增加回報。最近，加拿大新批的LNG項目就是這樣一個節點，也成為殼牌全球投資組合的一個新落腳點。與從美國墨西哥灣發貨相比，從這里到東北亞市場的時間還不到一半，而且能按亨利中心價格指數向買方供貨。殼牌認為，把其他地方的船貨轉為供應更適宜的市場，可以整體改善LNG貿易的凈回報。

電力業務是殼牌的最大戰略跨越，但范伯登認為，那只是殼牌推進天然氣業務的自然拓展，如同殼牌的石油價值鏈已從上游生產到零售充分一體化，天然氣業務也必須實現向終端用戶的一體化。殼牌的電力貿易擴張尤其迅速，這一行動被看作在新市場建立立腳點，盡管公司的電力生產投資機制還未成形。電力還可以為殼牌提供一個平臺，以便公司整合可再生能源業務。

殼牌并不認為“大能源”模式適于所有企業，但對規模一體化公司十分必要，因為業界致力于能源過渡，就必須成為能源供應商，而非僅以油氣為專業。范伯登說：“從長期著眼，無論我們如何提高效率，即使成功地做到碳捕捉存儲及其他事情，從社會需求維度考慮，我們的貢獻仍永遠不夠。”

觀察傳統石油公司可采用的各種模式，殼牌采取了一整套戰略選擇，包括低碳石油，低碳天然氣，推廣碳捕捉及存儲，天然氣與可再生能源發電，電力輸配等。